企业品牌营销在考虑应该采取何种基本竞争战略时，通常须要根据自身独有的资源状况来确定，进而采取相应的营销策略。当然，战略的选择对一个企业来说并非是一成不变的，在企业进入一个行业的初期，取得一个立足点非常重要，而由于新进入企业实力的限制，他们很可能会采取聚集战略，从而将有限的资源用在一个特定的市场，从而奠定自己在行业内的某一细分市场的地位。但是，当积累了足够的实力后，他们可能就不再满足于做某一细分市场的领导者，而显示出挑战行业领导者的野心。在各个产业中，都有一些企业因为缺乏适合自身资源状况和企业特点的基本战略，处于微利甚至无法维持生存的境地。

　　企业主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。它的目标集中意味着企业在其目标聚集市场或者处于总成本领先的优势地位，或者具有产品高度差异化优势，或者二者兼具。这些优势都能保护企业不受各个竞争作用力的威胁。尽管从整个市场的角度看，集中战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其特定的市场目标中获得了一种或两种优势地位。结果是，企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一特定对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。采用目标聚集战略的企业也具有赢得或超过产业平均收益水平的潜力。

　　基本竞争品牌营销战略是可供选择的、抗衡竞争作用力的可行方案。由于各种基本战略的差异非常大，企业要成功地实施它们也就需要不同的资源和技能。所以，保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。

　　采用一系列以成本为中心的经营管理活动使本企业在行业中赢得总成本优势。一个企业若不能结合自身的实际确定一种适合的基本竞争战略，则这个企业将成为所谓的夹缝企业，处于被夹在中间的地位。差异化战略也是产业内企业在竞争中赢得超常收益的可行战略，因为它同样能建立起有效应对五种竞争作用力的防御力量，虽然其形式与总成本领先战略有所不同。这一战略的前提是，企业能够以更高的效率，更好的效果为某一特定的战略对象服务，从而在这一特定目标市场内超过在更广阔范围内竞争的行业内对手。成本领先要求积极地建立起达到一定经济规模的生产设施，在规模、经验基础上全力以赴降低单位产品成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。基本战略也意味着在组织安排、控制等程序和创新体制上的差异。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但在整个战略中的主题是使成本低于竞争对手，从而取得成本方面的相对优势地位。正如差异化战略那样，目标聚集战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品差异化都是要在全产业范围内实现其目标，聚集战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。因而，如果某个实行产品差异化的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意管理的其它方面而使成本升得太高，则总成本领先战略的执行企业就有可能通过自己低价的产品进行强有力的竞争，削弱差异化企业产品的优势地位，分流走相当部分的消费者。这时，他们可能转而将自己的基本战略调整为差异化或总成本领先战略，以便能取得更大的市场份额，以最终取代行业原先的领导者而成为新的行业领袖。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供应方的压力，同时可以缓解购买方的压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性往往不高。总的来说，这种战略比较适合那些新进入一个行业的企业。

　　企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有自身独特性的东西，去满足各个细分市场的目标客户的需要。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种独特性需要付出的努力就构成了进入壁垒。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为有利。实现差异化战略可以有许多方式：品牌形象，技术特点，客户服务，经销网络及其它方面的独特性等等。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格的敏感性下降使企业得以避开竞争，它使企业可获得相当利润却并不必追求低成本。最理想的情况是企业使自己在几个方面都品牌营销差异化。

　

 

燕清创意—品牌营销