有些公司经常为其下属组织提供财力和物力，可在实际品牌营销中却很少或根本就不对它们进行指导。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯，波罗特手里买下了电子数据系统后，他们想干什么？可以肯定“它毫无战略意义”。既定的目标容易捕捉，这也许是有道理的，但是，它们是否会有长远的未来呢？就拿文字处理机来说吧，当IBM公司的重点转向通用办公计算机时，文字处理机市场相对开放了，所以，兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场，试图抓住这一目标，但明天这些公司将奔向何方？华纳通讯公司购买了阿特罗公司时，其长期战略是否存在？过去，这些公司的行动被时髦地称为多样化经营，实际上，他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战？并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场？从军事观点看，这样做毫无意义，当这项业务的经营亏损上长时，这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。

　　在一定时期内，一项目标会控制着一个公司的品牌营销战略计划，公司的资源应当优先满足这项目标的需要，这种观念可以称之为“重点进攻”。而公司的下属组织在开始经营时，一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。

　　分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻，这在今天的美国企业中是常见的。以埃克森（EXXON）公司投身办公用品系统的不幸经历为例：Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子，但它的战略表现在哪里？石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反，它的微机开发有一个重要的品牌营销战略目标：防止公司的主机生意受到侧面的攻击，且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发（同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年）。有些公司成功了，有些公司失败了，但没有一家能协调一致，以保证企业的长期发展。

 

 

燕清创意—品牌营销