CIS计划的流程安排，必须考虑前后作业间的关联性，因为前面的作业结果必然会影响到下一步作业。因此，如有必要，应重新编列流程图，如果一开始就想制定出完美的流程图，可以说绝无可能。

　　所谓“先下手为强”，企业活动亦然。其实，配合周年庆典来发表CIS的作法，必须在期限内办理的事项很多，包括“方针的确定”、“公司名称的确定”、“企业标志的确定”、“基本设计系统的确定”、“对外界发表”、“适用设计的相关事宜告一段落”------等，为了节省时间，而计划把这么多的工作勉强在仓促的时间内完成，容易变成一份难以实行的CIS计划表。有些公司的总经理或高级主管不了解这点，一定要按照排定的期限，订立勉强的流程计划，以便配合公司周年纪念日的庆典等情况。但是在公司确认CIS的导入方针后，如果匆忙而机械地勉强排定计划，反而会产生反面效果。所以，负责的相关人员应时常考虑实际状况，出现必须追加或删改的重要作业时，应毫不犹豫地重新计划，务必制作出最适当的计划，这就是正确的管理概念。根据调查结果，有时也须安排追加调查；综合性的检查结果，有时会产生需要变更公司名称的情况；识别系统的企划，也会影响设计开发的条件；有些设计须先做各种测试，或重新进行设计开发作业。因此，不论高级主管们如何地要求赶工、赶时间，CIS作业都必须确实执行，重视逻辑整合性而循序渐进。

　　CIS的设计开发作业中，最重要的是在基本设计开发期间由参加设计者充分地加以检查。在设计开发作业的最初阶段中，为了让大家能提出优秀的构想，做设计造型的探索等，就要安排充分的检查时间；之后，进入实际作业时，也须有足够的时间，不可订立机械性的不合理计划，强迫工作人员仓促赶工，使得实施作业困难重重。

　　CIS的计划过程、背景、导入的必然性和成果等结论，以及CIS开发的经过，都必须利用对内、外发表的机会加以反复说明，绝不可马马虎虎地推行CIS，丧失公司本身对员工和外界人士的说服力。尤其在推进CIS计划时，有关企业问题的探索、调查工作、根据调查结果而作判断的过程，如果进行得不理想，日后便很难对内部员工或外界人士说明清楚，同时也会使得CIS的成效不彰。

　　公司名称的变更须通过股东大会的决议，而品牌的更新也须办理有关商标权的法律手续。尤其是商标权的确定，如果办理得不顺利，往往会历经二三年的时间；这种花时间的作业，事先必须考虑周详，才能制定出实用性强的CIS计划。